Se si raffronta il consuntivo del primo semestre 2006 con il piano che fu alla base della ricapitalizzazione di Alitalia, si vede che la sua attuazione ha un ritardo di sei-nove mesi. Ovvero, in un anno non si è fatto poco o nulla. L’errore è stato varare una ricapitalizzazione piena, basata su un piano di risanamento inevitabilmente rigido, di attuazione improbabile, nellimminenza di elezioni politiche. Né si sono cercate alleanze strategiche. Intanto, la compagnia di bandiera sembra voler enfatizzare molto di più le responsabilità altrui che le proprie. Quando sono in crisi strategica e gestionale, le imprese cambiano i vertici con una frequenza molto alta. (1) Ogni nuovo arrivato fa un piano di ristrutturazione e risanamento; su questa base strappa in qualche modo il consenso del sindacato, ottiene fiducia dai soci e dai creditori, poi li delude, viene esonerato e il suo successore ricomincia daccapo, finché limpresa (normalmente) fallisce. Mai nessuno controlla lattuazione del piano, né approfondisce le ragioni che portano i risultati parziali a deviare da quelli programmati e non ne imputa le responsabilità a chi (management, Stato, banche, sindacato) non ha mantenuto gli impegni assunti. È questo, appunto, il caso dellAlitalia. Tra il dire e il fare
Per questa ragione è utile raffrontare il consuntivo del primo semestre 2006 lultimo disponibile con il piano ufficialmente approvato, quello cioè che convinse gli investitori a ricapitalizzare la compagnia un anno fa. Si trattava di un piano molto rigido, senza margini di elasticità, quindi difficile da attuare fedelmente. Nella tabella 1 sono riportati i principali dati di costo e di attività di trasporto, per ciascun anno dal 2001 al 2008, consuntivi o programmati. (2) Si tratta di dati tutti pubblici, tratti direttamente (o elaborati a partire) dal sito Alitalia
a. nel 2002 e nel 2003 il grado di riempimento dei voli, in corrispondenza al quale ci sarebbe stato lequilibrio economico della gestione industriale (Belf, break-even load factor), ha superato anche di molto il 100 per cento. Ciò vuol dire che, neanche riempendo sempre al massimo tutti i voli, lAlitalia avrebbe potuto raggiungere una condizione di equilibrio;
b. il grado di riempimento effettivamente conseguito (Clf, current load factor) non è mai sceso granché sotto il 70 per cento, che tutto sommato è una percentuale buona e non troppo diversa da quella delle altre compagnie europee, che pure stanno meglio dellAlitalia; (3)
c. per eliminare le perdite bisognava azzerare la distanza tra Belf e Clf, ma abbassando il punto di break-even e non sperando in un grado di riempimento dei voli troppo alto e improbabile. Per abbassare il Belf, bisognava da un lato rendere variabili i costi fissi, per ridurne lincidenza sui costi totali, dallaltro ampliare il margine di contribuzione, cioè la differenza tra ricavo netto unitario (Yeld) e costo variabile unitario;
d. infatti, per conseguire il primo dei due obiettivi, il piano del 2005 prevedeva una riorganizzazione societaria e aziendale e una forte riduzione dellorganico. Conseguire il secondo, invece, era molto più difficile sia perché la concorrenza crescente, anche per via delle compagnie low cost, rendeva arduo aumentare le tariffe in misura apprezzabile, sia perché il costo dei consumi (variabile) tendeva ad aumentare, sopratutto per lavversa congiuntura del prezzo del greggio;
e. alla fine del primo semestre del 2006 il Belf (82,8 per cento) era sceso sì ben al di sotto del 100 per cento, ma non solo restando molto sopra allobiettivo di piano (54,7 per cento a fine 2006) quanto addirittura in risalita rispetto al buon consuntivo di fine 2005 (77,6 per cento);
f. la struttura dei costi (24 per cento quelli fissi, 76 per cento quelli variabili) era a fine giugno 2006 identica allobiettivo che il piano aveva fissato per il 2005. Dunque, da questo punto di vista cera un ritardo di sei mesi;
g. il margine di contribuzione, pari a 19 punti percentuali (0,89 di yeld meno 0,70 di costo variabile unitario) era molto più vicino allobiettivo di piano per il 2005 (0,18) che a quello per il 2006 (0,22), in conseguenza di un aumento dello yeld vanificato dallaumento del costo variabile;
h. il ricavo netto unitario, dunque, era superiore al costo variabile. Ciò dimostra che lamministratore delegato Cimoli si è proprio sbagliato quando ha detto che lAlitalia si trova in una condizione che più vola, più perde; (4)
i. il grado di riempimento (Clf) nei primi sei mesi del 2006 (69,6 per cento) era superiore a quello di piano (67,2 per cento), ma per la semplice ragione che gli investimenti sono rallentati e la capacità di trasporto (3.613 milioni di TKT, identica a quella di fine 2005) è inferiore a quella programmata;
j. il taglio dellorganico di gruppo per la riorganizzazione societaria e aziendale è stato profondo, ma a causa sia del rallentamento complessivo nellattuazione del piano, sia dellaumento del prezzo del carburante, risulta non ancora sufficiente. Ciò vuol dire che non solo si sarebbe dovuto tagliare di più, ma soprattutto che si sono perse battute dal lato dello sviluppo. Vuol dire anche che, continuando così, diviene inevitabile ridurre ancora lorganico;
k. i problemi dellAlitalia nascono non già dalle questioni patrimoniali e finanziarie, tantè vero che non cè ricapitalizzazione e rimborso di debiti che bastino, bensì dalla struttura dei costi, da una dimensione aziendale insufficiente e dallle mancate scelte di posizionamento strategico sul mercato.
Lanalisi dimostra che lattuazione del piano ha un ritardo stimabile tra sei e nove mesi. Il ritardo non sarebbe di per sé grave se non fosse solo di poco inferiore al tempo trascorso dal varo del piano stesso. In altri termini, dopo la sciagurata ricapitalizzazione si è combinato poco o nulla.
Il risultato operativo consolidato del primo semestre del 2006 è stato fortemente negativo (132 milioni di euro). Lerrore è stato varare lanno scorso una ricapitalizzazione piena, basata su un piano di risanamento inevitabilmente rigido, di attuazione improbabile, soprattutto nellimminenza di elezioni politiche, quando la gestione della cosa pubblica è sottoposta a pressioni clientelari da ogni parte. È molto strano che banche e investitori privati, ma anche organismi istituzionali italiani, non labbiano capito. Eppure a noi risulta che qualcuno labbia dichiarato formalmente in sedi ufficiali. Un secondo errore è stato ritenere sufficienti per lAlitalia alleanze puramente commerciali con partner europei e non invece alleanze strategiche di natura proprietaria con altri partner.
La colpa è sempre “degli altri”
Fin qui lanalisi. In un simile quadro è francamente molto deludente la documentazione fornita da Alitalia in vista dellaudizione parlamentare dellamministratore delegato e inappropriatamente intitolata “Il trasporto aereo in Italia”. Dalla lettura del documento si ricava la sensazione di un atteggiamento vittimista del maggiore operatore aereo italiano: sembra che tutti abbiano preso Alitalia in “gran dispitto”. Gli aeroporti che praticano sconti ai concorrenti della compagnia di bandiera (5); lEnav che anche lui “discrimina il network carrier (cioè la stessa Alitalia n.d.r.) nelloperativo e nellincasso delle tariffe, a vantaggio degli operatori marginali; lAutorità garante della concorrenza e del mercato, che si accanisce contro le “innocue” acquisizioni di Alitalia (leggi il caso Volare.web); lEnac che è un ente regolatore inefficace; i sindacati che pretendono da Alitalia molto di più di quanto pretendano dagli altri operatori; le compagnie low cost che, udite udite, si permettono di fare concorrenza.
Ma ciò che più stupisce del documento è che alle “eredità specifiche delloperatore principale” (cioè sempre Alitalia) vengono dedicate due snelle paginette in fondo al documento, che non fanno alcun riferimento a quanto ricavabile dai dati Alitalia e che abbiamo proposto qui sopra. Molti elementi dellautodiagnosi sono condivisibili e, peraltro, da tempo indicati su questo sito. Ma dal peso relativo dato alle varie questioni nel documento sembra che Alitalia voglia enfatizzare molto di più le responsabilità altrui che le sue. E questo è grave. Altrettanto grave è che non si indichino con la necessaria chiarezza le responsabilità della politica, che continua a discutere sulla questione dei due hub, come se questa non fosse una decisione di stretta pertinenza aziendale.
Infine, lascia perplessi che la compagnia si limiti a constatare sconsolatamente che il mercato italiano è diverso e più debole di quello francese o tedesco (meno passeggeri business e meno traffico generato dallinterno del paese che dallesterno, popolazione meno concentrata nei bacini di traffico principali) senza lasciar intendere che proprio questa differenza richiede un diverso posizionamento strategico degli operatori italiani rispetto a quelli francesi o tedeschi. È proprio impossibile per la compagnia di bandiera pensare che forse, oggigiorno, allItalia non serve un network carrier che non ce la fa ad essere tale, ma una o più compagnie efficienti e che facciano il servizio che realmente serve ai passeggeri italiani ed esteri?
(1) Cfr. Bellei R., Gallo R., Maviglia R. (2005) “Progetto per un monitoraggio delle crisi di impresa“, Banca Impresa Società, n° 2.
(2) Questi ultimi sono contrassegnati in colonna da “plan” dopo lanno.
(3) Lufthansa 73,3 per cento, Air France 66,1 per cento.
(4) Ciò si verifica se lo yeld è inferiore al costo variabile unitario.
(5) Ma si tace la circostanza che, a parità di velivoli, i costi aeroportuali medi sono ben inferiori in Italia rispetto agli altri paesi europei e che, essendo lAlitalia il maggiore utilizzatore degli aeroporti italiani, lAlitalia è favorita rispetto ai concorrenti esteri che devono sostenere, in media, costi aeroportuali più elevati. Inoltre, il documento tace sulle disposizioni relative ai cosiddetti “requisiti di sistema” (L. 248/05), pensate proprio per favorire Alitalia.
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Si è laureato alla Sapienza di Roma e ha proseguito gli studi nel Regno Unito (M.Phil. Cambridge). Attualmente insegna Macroeconomia ed Economia Monetaria all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, Facoltà di Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative. Ha fatto parte della Commissione tecnica per la spesa pubblica presso il Ministero dell’Economia (1993-2003) e delle commissioni incaricate del Piano generale dei trasporti (1998-2001), del Piano della Logistica (2004-2006 e 2010-2012). È stato consigliere economico del Ministro dei trasporti (1995-1996), componente del Consiglio di Sorveglianza e del Comitato remunerazioni di Banca Popolare di Milano (2013-2016) ed è stato “esperto” della Struttura Tecnica di Missione presso il Ministero delle infrastrutture e dei trasporti (2016-2018). Fa parte del Consiglio di Amministrazione de “la Verdi”, Fondazione orchestra e coro sinfonico. Autore di “Macroeconomia” (Il Mulino, 3° ed. 2019); “Sette luoghi comuni sull’economia” (Laterza, 2017); “L’economia in tasca” (Laterza, 2017); “Scusi Prof, cos’è il populismo” (con Rony Hamaui, Vita e Pensiero, 2019) e di varie pubblicazioni nazionali e internazionali in tema di economia della regolazione e dei trasporti, di macroeconomia e di economia applicata al settore bancario. Collaboratore di Repubblica – Affari & Finanza e de Il Sole 24 Ore. È stato membro del consiglio di amministrazione di Atlantia. Redattore de lavoce.info.
Alessandro Abati
Al di là della corretta analisi dei costi/contabile quale indizio di mancata attuazione di quanto promesso da Alitalia (dai suoi managers o dal Governo di turno ?). Con maggiore ma dovuto coraggio ogni grande azienda, anche “pubblica”, andrebbe governata/guidata secondo obiettivi che devono divenire i drivers traccianti per Piani industriali “validi”. E giudicati tali dal Mercato per il rispetto dei tax-payers. Piani che, a loro volta, dovranno essere “implementati” con efficacia ed efficienza dai Managers in carica, ancorché periodicamente sostituiti, ma nominati per la loro capacità di conseguire risultati e non solo per la comprovata e diffusa stima tra gli ambienti istituzionali o politici. Soprattutto, occorre tendere a rimuovere il principio della premialità del fallimento che negli ultimi anni ha vista elargire, con soldi dei contribuenti, compensi esorbitanti e inversamente proporzionati ai risultati preposti: quasi che gli insuccessi fossero caduti dal cielo. Una visione pagana che, seppur nel medesimo mercato, agli operatori privati non è concessa. Occorre che il soggetto Manager (un vero Mr. Volare), libero anche di rinunciare a prestigiose cariche, venga assoggettato alle medesime regole di mercato delle grandi aziende: con “penalties”, in caso di fallimento, e “bonus” in caso di raggiungimento o superamento degli obiettivi. Il riportare in alto la compagnia di bandiera, farla volare, sarà impegnativo, ma almento possibile.