Il fallimento della procedura d’asta di Alitalia rilancia l’interesse per l’esperienza di Air France. Non solo perché il vettore transalpino ritorna in auge come il partner più probabile per rilevare la nostra compagnia di bandiera. Ma soprattutto perché più di dieci anni fa ai francesi riuscì il colpo d’ala per uscire dalla crisi. Grazie a una strategia fatta di soppressione di rotte, riduzione dei costi e miglioramento della produttività. E forte di un sistema di tariffe diversificate secondo le condizioni del mercato e della scommessa su un unico hub. Il fallimento della procedura dasta in vista della privatizzazione di Alitalia rilancia linteresse per lesperienza di Air France. Non solo perché il vettore transalpino ritorna in auge come il partner più probabile per rilevare la nostra disastrata compagnia di bandiera, ma anche e forse soprattutto perché più di dieci anni fa ai francesi riuscì il colpo dala per uscire dalle secche della crisi. La crisi e la strategia per superarla Nei primi anni Novanta, Air France perse oltre 14 miliardi di franchi, una somma tuttaltro che modesta (più di 2 miliardi di euro, da rivalorizzare ovviamente per linflazione accumulata nel frattempo). Lo stato francese, pur di fronte ai dubbi di Bruxelles, decise allora di ricapitalizzare per un importo di 20 miliardi di franchi. Le azioni strutturali messe in atto dal management negli anni successivi furono molteplici, al di là della fusione realizzata nel 1997 con Air Inter, la compagnia specializzata nelle linee interne. Poche prospettive per Alitalia Non più di una settimana fa, il presidente e direttore generale di Air France-Klm, Jean-Cyril Spinetta, aveva nuovamente ribadito che la compagnia non intendeva partecipare alla gara per Alitalia. La posizione è forse cambiata perché le condizioni della privatizzazione sono mutate, ma ovviamente chi scrive non ha tutti gli elementi per giudicare.
In primo luogo, si procedette a unanalisi della redditività dei singoli scali e vennero chiusi quelli che a breve e medio periodo non garantivano prospettive interessanti. Alcune delle rotte soppresse, come quelle tra Orly, il secondo aeroporto parigino, e città di provincia come Perpignan, Tolone e Nantes, erano chiaramente importanti per politici e notabili locali, ma ogni resistenza venne superata perché il governo di Parigi non era disposto a perdere la faccia di fronte alla Commissione europea. Altre destinazioni, come Nagoya, Pisa e Ljubljana per il traffico passeggeri o Johannesburg per quello merci, furono allora soppresse, ma quando poi le condizioni di mercato sono cambiate, Air France ha deciso di tornare a servirle.
La seconda decisione strategica fu quella di intensificare la rete dei collegamenti, aumentando sia le frequenze sulle linee principali sia il numero di destinazioni servite a cadenza giornaliera, di sopprimere gli scali intermedi e di lanciare lhub di “Charles de Grulle”. Questa strategia è stata fondamentale per aumentare la percentuale del traffico totale che corrisponde a passeggeri in connessione. Oltretutto, la qualità dellhub, più moderno e compatto rispetto a concorrenti come Londra Heathrow, lo sviluppo di unallenza con Delta Airlines e lalto numero delle connessioni e pertanto delle alternative, hanno fatto sì che per Air France la carta tariffaria non fosse lunica da utilizzare per competere con i rivali.
Il terzo elemento strategico fu la messa in atto di un sistema di tariffe del tipo yield management, capace cioè di modulare le proposte tariffarie a seconda delle condizioni di mercato. Non a caso, già nel 1997, uno dei più prestigiosi riconoscimenti americani dellindustria del trasporto aereo, lAnnual Aerospace Award, venne assegnato allallora capo di Air France, Christian Blanc, per il successo conseguito con il nuovo sistema.
Infine, più di cinquecento misure puntuali di riduzione dei costi e di miglioramento della produttività vennero introdotte nei primi quattro anni della ristrutturazione, consentendo più di 3 miliardi di franchi di economie. Nellottobre 1998, un accordo globale pluriennale venne concluso con il Syndicat national des pilotes de ligne, in base al quale il 12 per cento del capitale della società venne ceduto a chi, tra il personale navigante tecnico, fosse disposto a ridurre il proprio salario. Laccordo, che fece seguito a un conflitto sindacale durato dieci giorni proprio a ridosso dellinizio della coppa del mondo di calcio, prevedeva anche una doppia scala salariale per i nuovi assunti, ai quali in cambio Air France assicurava la formazione continua.
Ciò su cui invece si può riflettere è la disponibilità dei vari stakeholder a realizzare in tempi brevi misure come quelle appena descritte che, pur ovviamente necessarie, potrebbero dimostrarsi ancora insufficienti. Nel nostro Parlamento si discute di Alitalia soprattutto quando un politico soffre un ritardo di un paio dore meglio non pensare cosa potrebbe succedere quando si decidesse di tagliare qualche linea poco redditizia. I sindacati si caratterizzano per la capacità di alimentare con la propria conflittualità turbative sulla regolarità e sulla affidabilità commerciale, forse non consci che le casse dellAlitalia saranno presto vuote. Imprenditori abili nel gestire un settore complesso come quello del trasporto aereo languono per carità di patria, meglio non fare lelenco delle low-cost nostrane capaci di competere con EasyJet, Ryanair o Air Berlin. Se almeno il governo avesse il coraggio di avviare lAlitalia verso il destino cui sembra destinata…
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Andrea Goldstein è Senior Economist al Dipartimento economico dell’OCSE e dirige il desk India/Indonesia (ma le opinioni espresse nei suoi interventi sono personali). In precedenza è stato è Managing Director e Chief Economist di Nomisma, Vice Direttore UNESCAP e Heiligendamm-L’Aquila Process Support Unit e consulente IADB, DfID e Esteri. Andrea collabora regolarmente con Sole 24 Ore e Aspen Institute Italia e ha pubblicato libri sulle economie emergenti (Il miracolo coreano, 2013, L’économie des BRIC, 2013, L’economia del Brasile, 2012 e Bric, 2011), l’Italia (The Italian Economy after COVID-19, 2020 e Agenda Italia 2023, 2018) e le multinazionali emergenti (Multinational Companies from Emerging Economies, 2007). Il suo ultimo libro è Il potere del pallone (2022, ed. spagnola 2023). È Past President di BAA Parigi e insegna regolarmente in Cattolica, UNIBO e ISTAO.
MARCO
Quello che nell’articolo non viene considerato,è che Parigi oltre che capitale e polo d’attrazione turistica, è anche una delle regioni con un PIL tra i pìù elevati in Europa.
In Italia, Roma è si capitale e centro turistico di notevole rilevanza ma il motore economico ed imprenditoriale si trova a Milano e al Nord.
Quindi ad Alitalia o a quel che resta, conviene abbandonare un business cosi importante?
luca guerra
Personalmente auspico un veloce fallimento dell’Alitalia con buona pace dei sindacati e dei “lavoratori”, almeno si avrebbe un primo risultato sicuro: si arresterebbe la perdita di 1 milione di euro al giorno. Questo è il vero interesse nazionale, non avere una compagnia aerea che serve solo gli interessi di pochi con il denaro di molti e sopratutto priva di alcuna prospettiva. da qui poi si dovrebbe ripartire con una nuova compagnia come hanno già fatto altri paesi.
Luigi Scorca
A mio parere, il punto principale è che lAlitalia non ha ancora deciso cosa vuol essere: alcuni parlano di sfruttare la vocazione turistica del nostro Paese (agevolando Fiumicino), altri di focalizzarsi come BA sulla clientela business (implicitamente accordando un ruolo principale a Malpensa), altri ancora parlano di una Alitalia che dovrebbe concorrere con i low-cost. Il management, indicato politicamente e quindi indirettamente sotto schiaffo di partiti, sindacati, amministrazioni locali, comitati (etc, etc) a suo tempo trovò una soluzione ecumenica: un tanto a Fiumicino, un tanto a Malpensa. Inoltre non si è mai seriamente intervenuti sulla produttività e sul numero dei lavoratori, sui costi di gestione in generale e su una strategia basata sul potenziamento degli scali con una maggiore redditività (e su un taglio di quelli meno convenienti): si è invece preferito depotenziare le rotte intercontinentali (i concorrenti ringraziano), dove il margine di guadagno era buono e la concorrenza di vettori regionali è inesistente. Insomma, da parte della classe dirigente (politica e management) vi è stato una colpevole disattenzione verso il problema: si è pensato che il problema si sarebbe in qualche maniera risolto, preferendo una non-soluzione ad una cura drastica ma necessaria. Le stesse colpe ritengo siano imputabili anche ai lavoratori, i quali hanno preferito alla prosperità della loro azienda (di cui sono anche azionisti) un benessere di breve periodo ed insostenibile. E necessario dunque che lAlitalia abbia una proprietà ed un management guidato dalla logica di profitto: se non è troppo tardi, lazienda prima deve scegliere cosa fare, e poi deve farlo bene.
patrizioprato
Il limite di una soluzione francese per alitalia è dato dal fatto che la scelta strategica di fondo, decidere quale sia l’hub della compagnia, roma o milano, è al di fuori della capacità decisionale del management (attuale o futuro) ma è ritenuta una responsabilità della politica, che si è fino ad ora dimostrata incapace di scegliere. se non si scioglie questo nodo, tutte le possibili inziative di natura gestionale avranno una efficacia necessariamente limitata.
luciano
Una Azienda già sull’orlo del “collasso” come Alitalia aveva bisogno di due “hub” facendo investire miliardi di “vecchie” lire sull’aereoporto di Malpensa, che si rivelato un fallimento entrando in concorrenza con gli aereoporti tedeschi distogliendole dall’esistente aereoporto di Fiumicino che poteva affermarsi come snodo principale per il traffico europeo con Paesi arabi ed Africa.
Quese “scelte” superlative decise da politici che spingono al localismo ed all’indipendenza poi, si ripercuotono per decenni e devono essere “pagate” da tutti i contribuenti “italiani”.
E adesso qualcuno deve risolvere la questione naturalmente sorbendosi le critiche di chi aveva fatto certe scelte!
Kent Morwath
Per quanto riguarda Air France, è interessante leggere un recente articolo su Aviation Week riguardante il protezionismo – in termini di slot disponibili – che la Franca assicura alla compagnia per evitare l’emergere di un qualsiasi concorrente nazionale o meno.
Per quanto riguarda la questione degli hub, è vero che Alitalia deve scegliere, ma è anche vero che all’estero gli hub sono vicini alle aree di massima espansione economica – che non sempre coincide con la capitale. Il “romacentrismo” – compreso il personale – di Alitalia è una delle cause del disastro Alitalia e della pessima qualità del servizio.
Sig Luciano, prego, pubblichi rifermenti al “fallimento” di Malpensa, i numeri in mio possesso non indicano nulla di simile, anzi.
renato
il confronto non è possibile, innanzitutto air france è FRANCESE, vale a dire che quando in francia si parla di interesse nazionale, nessuno, sindacato incluso DEVE INTERVENIRE! secondo l’interesse nazionale ha la precedenza su tutto. in italia sarebbe assurdo, al punto che ben sapendo che alitalia è fallita da qualche decennio , tutti siedono al suo capezzale con la speranza di mettere le mani su qualche rottame da rivendere a qualche metallaro, cosa neanche possibile visto che gli aerei sono tutti in affitto ma comunque pronti al banchetto funebre. questa specie di imbalsamatura non fa altro dhe danneggiare l’economia nazionale privandola di un vettore che abbia interesse a servire il mercato italiano. recentemente i politici italiano si sono buttati sul problema dicendo stupidaggini a più non posso, azienda low cost; compania europea; compagnia nazionale e chi più ne piu ne ha più ne metta , dimenticando che alitalia non ha nulla oltre ai debiti insopportabili altro che i diritti di atterraggio. negli aeroporti nazionali e sopratutto su fiumicino. sarebbe più salutare leggere il fatto come il fallimento dell’inciucio fra partiti; sindacati e mezzefigure che hanno spolpato Alitalia incuranti dei danni fatti sia all’azienda che al mercato nazionale
Stefano
Che Malpensa sia il vero fallimento lo si deduce dal fatto che la crisi di Alitalia comincia praticamente dal 1999, anno dell’inaugurazipne del nuovo scalo milanese , per altro mal progettato e strutturalmente incapace di competere con veri hub come Francoforte e Londra Heatrow. Tale crisi, accentuata dall’incapacità o non volontà di trasferire parte del personale navigante su Milano – con conseguenti enormi sprechi di denaro per i trasferimenti da Roma – ha praticamente messo in ginocchio la compagnia. E’ poi chiaro che se qualunque tipo di decisione non è guidata da una valutazione commerciale ma deve sottostare alle solite logiche politiche, è difficile ipotizzare un cambio di rotta per un gigante da 20mila dipendenti.
Il cambio di assetto proprietario è, allo stato attuale, l’unica strada possibile per evitare un fallimento che, con tutto il rispetto per Sabena e Swissair, non avrebbe la stessa rilevanza, non foss’altro che per il fatto che l’Italia, a differenza di Svizzera e Belgio, resta uno dei paesi con il maggiore bacino di traffico in Europa, nonchè l’ideale porta per il Mediterraneo e il Medio Oriente.