A Como e Venezia il calcio è uno spettacolo

Il Como è sesto in Serie A, il Venezia è terzo in Serie B. In comune hanno l’obiettivo di trasformarsi in brand capaci di vendere intrattenimento, ospitalità e lifestyle. Aiuta avere come base di partenza una città e un lago famosi nel mondo.

La partita è solo una parte di un’esperienza

Nel calcio europeo “medio” la partita non basta più. Diritti tv e sponsor premiano la scala globale; per molti club i ricavi locali hanno un tetto, mentre i costi sportivi restano volatili. Da qui un riposizionamento che somiglia a quello di molte imprese dell’esperienza: trasformare la società in un brand capace di vendere intrattenimento, ospitalità e lifestyle, riducendo la dipendenza dai risultati sul campo. Dentro questa traiettoria, Como 1907 e Venezia FC rappresentano due strategie diverse ma complementari. 

Entrambe possono appoggiarsi ad asset di marca già fortissimi: il lago e la laguna. La proprietà (Sent Entertainment, gruppo Djarum) del Como ha infatti raccontato un modello “alla Disney”, con il lago come scenografia e il club come “ancora” di esperienze premium. La strategia prende forma in un tour operator interno (Sent Tourism), che mette a catalogo pacchetti matchday con vip access e hospitality gourmet, tour sul territorio ed esperienze “lake living”: la città come estensione dello stadio e la partita come “terzo atto” di una giornata più lunga.

I numeri dei flussi nella città del Lario spiegano perché la scommessa è coerente con la domanda: gli arrivi dall’estero in città passano da 335.737 (2019) a 505.542 (2024) e le presenze dall’estero da 716.275 a 1.127.893. Ma la permanenza “tipica” è breve: nel 2019 e nel triennio 2022-2024 quella media è intorno a 2,1 giorni (il rialzo 2020-2021 è un’anomalia pandemica). Tradotto: Como è spesso un weekend o una tappa. In questa struttura, il pacchetto “partita + lago” diventa un prodotto naturale: riduce i costi di coordinamento per il visitatore, concentra valore in poche ore e si presta a essere venduto come esperienza ad alto prezzo più che come semplice biglietto. 

Le strategie di Como e Venezia

I dati di Regione Lombardia sui flussi turistici nella città di Como tra il 2019 e il 2024 evidenziano, al netto del Covid, un trend in continua crescita trainato soprattutto dal turismo internazionale di breve permanenza (2-3 giorni), ideale per i pacchetti hospitality venduti come “experience” di lusso. Qui entra l’“effetto lago” e, più precisamente, l’“effetto Clooney”. In un’intervista, Giuseppe Rasella (direttore Camera di commercio di Como e Lecco) si dice convinto dell’esistenza di un “effetto Clooney” strutturato del calcio sul turismo lacustre: il club calcistico non crea da zero la domanda internazionale, ma la intercetta e la orienta, con forte attenzione al segmento alta gamma. Rasella sottolinea anche l’altra metà dell’equazione, l’offerta: dal 2021 grandi fondi internazionali hanno accelerato gli investimenti sulla rete alberghiera del Lago di Como. Graziano Manetti, direttore Confcommercio, conferma la stessa lettura e descrive il calcio come detonatore: un amplificatore di marketing che rende più efficiente la promozione territoriale grazie a storytelling, ritualità (il matchday) e contenuti esportabili (eventi, partnership, merchandising). 

Il Venezia FC percorre una via complementare: costruisce brand equity prima del volume, usando moda e direzione creativa come acceleratore. Le maglie vengono lanciate come editorial e la città diventa il cuore del posizionamento; in questa logica, la maglia home kit è andata esaurita nel primo giorno di vendite e “circa il 95 per cento” degli acquisti online è arrivato da fuori Italia. È un caso di pricing power simbolico: si vendono estetica e appartenenza, non solo risultati. 

Il ruolo degli stadi

Il tassello infrastrutturale completa entrambe le scommesse. A Como, il nodo è lo stadio Sinigaglia: se resta solo un contenitore di matchday, l’incentivo economico a investire è più fragile; se invece diventa un luogo capace di generare ricavi anche senza partita (ospitalità, retail, servizi), cambia la struttura degli incentivi e si riduce la volatilità tipica del calcio. A Venezia, il progetto del nuovo stadio nel “Bosco dello sport” viene raccontato come parte di un masterplan più ampio (arena polifunzionale, verde, percorsi), cioè come infrastruttura “ibrida” pensata per eventi e utilizzi non sportivi: esattamente il tipo di asset che trasforma il club in piattaforma di consumo urbano e turistico.

Inoltre, anche il Venezia può contare su un significativo potenziale per replicare il modello comasco, valorizzando il connubio tra evento sportivo, ospitalità e il fascino senza tempo della città lagunare. 

Il punto, quindi, non è snobbare il pallone: è ridurne la fragilità economica trasformando la società in una piattaforma di place branding e di ricavi non-matchday. Ma i trade-off restano (alienazione dei tifosi, gentrificazione, frizioni con l’overtourism). Per reggere, servono governance e metriche: presenze e permanenza media, spesa pro capite, destagionalizzazione, pressione sui servizi urbani, sentiment reputazionale, quota di ricavi extra-stadio e capacità di convertire un visitatore “una tantum” in cliente ricorrente (Crm, contenuti, community). In una parola, la guida e la visione di un intervento pubblico (comune o enti pubblici) in grado di combinare l’interesse dei privati con l’impatto sull’economia locale.

La situazione economica dei due club

Entrambi i club devono comunque garantire una squadra competitiva. Così, i ricavi provenienti da queste attività extra-caratteristiche diventano determinanti in un contesto di bilanci segnati da perdite rilevanti e persistenti nel tempo. Come per altri club, le tradizionali fonti di ricavo non risultano idonee a coprire una struttura dei costi sempre più onerosa. Infatti, come emerge dai prospetti allegati, il confronto tra i bilanci di Venezia e Como mostra due società accomunate da una forte crescita dimensionale e da perdite consistenti, ma con strategie economiche e profili di rischio molto diversi.

Sul fronte dei ricavi, i due club si collocano su livelli molto simili, intorno ai 50 milioni di euro. Il Venezia ha però una struttura dei ricavi meno leggibile: dal bilancio non è possibile ricostruirne nel dettaglio la composizione, fatta eccezione per la voce relativa a biglietti e abbonamenti. 

Il Como, al contrario, mostra una struttura dei ricavi più articolata e dinamica. Accanto ai diritti televisivi assumono un ruolo rilevante le sponsorizzazioni, le attività commerciali e soprattutto le plusvalenze generate dalla gestione dei calciatori. Questo profilo evidenzia una società che sta investendo con decisione nella valorizzazione del brand e del parco giocatori, puntando su una crescita rapida che va oltre il solo perimetro sportivo.

Passando ai costi, la differenza tra le due squadre diventa ancora più evidente. Il Venezia mantiene una struttura dei costi relativamente controllata: l’aumento delle spese, in particolare quelle per il personale (in larga parte riconducibili ai calciatori), appare significativo ma proporzionato alla crescita dei ricavi. Anche gli ammortamenti legati ai cartellini dei giocatori rimangono su livelli sostenibili. 

Il Como, al contrario, ha una struttura dei costi molto più pesante, trainata soprattutto dal costo del personale e dagli ammortamenti. Queste voci crescono a un ritmo nettamente superiore rispetto ai ricavi operativi, segnalando una scelta strategica chiara: investire oggi in modo massiccio per costruire una squadra competitiva, accettando perdite elevate nel breve periodo.

L’approccio si riflette nel risultato finale. Il Venezia registra una perdita di entità significativa ma relativamente contenuta (circa 36 milioni di euro) e in miglioramento rispetto all’esercizio precedente, segno di un modello che tende progressivamente all’equilibrio. Per il Como, invece, la perdita operativa è molto più ampia (oltre 100 milioni di euro), coerente con una fase di forte espansione finanziata dagli azionisti, con caratteristiche assimilabili a quelle di una start-up.

Guardando allo stato patrimoniale attivo, il Como presenta dimensioni complessive circa doppie rispetto al Venezia, segnale di un ciclo di investimenti molto intenso, concentrato in larghissima parte sul valore dei cartellini dei calciatori. Anche sul fronte del passivo le differenze tra i due club sono marcate. Il Como finanzia la crescita principalmente attraverso un significativo rafforzamento del patrimonio netto e un forte indebitamento verso altri club, legato agli acquisti dei giocatori. Il Venezia, al contrario, adotta un approccio più prudente: la struttura patrimoniale è meno espansiva ma anche meno esposta, sostenuta da una pluralità di fonti di finanziamento e da un livello di rischio complessivamente più contenuto.

In sintesi, il Venezia segue una logica di consolidamento e sostenibilità, cercando di crescere senza compromettere l’equilibrio economico. Il Como, invece, adotta un modello di investimento deciso, aggressivo, puntando su una crescita accelerata e accettando perdite elevate come prezzo da pagare per ambizioni sportive più alte. Due strategie diverse, entrambe coerenti, ma con orizzonti e rischi molto differenti.

Tabella 1