Piangendo sul latte versato

Poche imprese simboleggiano questo Mittelstand italiano meglio di Parmalat. Fondato quarantadue anni or sono, il gruppo controllato dalla famiglia Tanzi occupa in Italia l’ottava posizione per fatturato secondo la classifica di Mediobanca. Dal 1991, ha moltiplicato per quindici il proprio fatturato. Con 150 impianti e quasi 40mila dipendenti, è presente in più di trenta paesi con posizioni di market leadership in vari segmenti dell’industria alimentare.

In un paese le cui imprese sono brave a occupare molte nicchie specializzate, ma incapaci di generare vere global brands al di là del settore dell’abbigliamento e della moda, secondo Ac Nielsen il marchio Parmalat gode a livello mondiale di indici di notorietà tra i più elevati nell’industria alimentare. Una storia di indubbio successo, costruita investendo nell’innovazione, nella distribuzione e nella promozione commerciale, che ha consentito alla famiglia Tanzi di accumulare, secondo Forbes, la trecentocinquantunesima maggior fortuna al mondo.

Peccato però che di Parmalat si parli ultimamente in termini ben più drammatici. Nella certificazione della relazione semestrale di novembre, Deloitte & Touche ha puntato il dito su un investimento da 496 milioni di euro in uno sconosciuto fondo registrato nelle isole Cayman rappresentato in Italia da un legale dei Tanzi.

In un sol giorno il titolo ha subito un tracollo del 15 per cento, costringendo alle dimissioni il direttore finanziario, la cui nomina era stata richiesta a gran voce dagli investitori istituzionali non più di sei mesi fa, quando la trasparenza dei conti societari aveva sollevato inquietudini. Altri segnali (dilazione del rimborso bond, un consiglio d’amministrazione straordinario, dimissioni del terzo direttore finanziario in dodici mesi, downgrades ripetuti da parte delle agenzie di rating, che accusano platealmente Parmalat di mentire) evidenziano la severità della crisi finanziaria, di cui come ovvio il titolo risente brutalmente.

L’episodio è complesso e suscita varie domande: come è investita la liquidità? Perché non può essere smobilizzata facilmente? Se la liquidità non è un problema, perché perdere la fiducia del mercato per un rimborso da 150 milioni di euro? Su tutto ciò non è stata ancora fatta piena luce. In più, la vicenda ha caratteristiche comuni ad altri grandi crack finanziari recenti, come quello della Enron.

Ci sembra, però, che se il successo della Parmalat è emblematico delle potenzialità dell’ideal-tipo dell’imprenditore italiano, le attuali vicissitudini che il gruppo attraversa contengano in nuce anche le debolezze del quarto capitalismo nostrano.

Ripercorrendo le vicende quarantennali del gruppo di Collecchio, impressiona la continuità della squadra manageriale. Calisto Tanzi è rimasto alla testa dell’azienda fino alla crisi di questi giorni, ma anche i responsabili di varie funzioni chiave sono gli stessi di quando il gruppo fatturava una frazione di quanto faccia attualmente. Oltre quindici anni di quotazione in Borsa hanno modificato solo marginalmente la composizione del consiglio d’amministrazione, dominato da amministratori che non sono indipendenti rispetto alla dirigenza. Se ricambio c’è stato, ne sono stati protagonisti gli eredi dei fratelli e delle sorelle Tanzi. Anche nel caso in cui la famiglia assicurasse una continuità gestionale, la crescita richiede l’accumulazione di competenze manageriali esterne e la delega delle responsabilità.

In assenza di queste condizioni, non emergono le strutture organizzative necessarie per gestire una crescita tanto rapida, con il rischio che invece si accumulino carenze e duplicazioni (1). Per Parmalat alla crescita di fatturato ha tradizionalmente corrisposto una redditività del capitale inferiore a quella dei principali concorrenti.

C’è poi il rischio che un’impresa distrugga valore diversificando la gamma delle proprie attività in maniera incontrollata, cosa che è verosimilmente accaduta con i Tanzi, che hanno perduto considerevoli somme investendo nelle televisioni, nel calcio e nel turismo. Un ulteriore rischio è che amministratori e dirigenti di formazione esterna non si sentano legittimati e lascino l’azienda. In queste circostanze non sorprende che ci si affidi ai consigli di professionisti locali, salvo poi dover ricorrere a un “trouble-shooter” come Enrico Bondi quando i buoi sono apparentemente già usciti dal recinto.

Riprendendo la fortunata definizione di Andrea Colli (2), le “multinazionali tascabili” hanno consentito all’Italia di permanere nel novero delle grandi economie industrializzate e costituiscono oggi la punta più avanzata del capitalismo italiano. Come per altre imprese, la storia di Parmalat è quella di un gruppo capace di innovare e, spesso, di battere agguerriti concorrenti internazionali sulla base di un mix di inventiva, predisposizione al rischio e flessibilità nel rispondere alla turbolenza dei mercati. Se, però, anche chi ha già compiuto il grande passo della quotazione in Borsa e dell’apertura internazionale, come i Tanzi, dimostra tanta idiosincrasia al confronto con il mercato e con le sue regole, non è forse troppo presto per chiedersi come farà il Mittelstand italiano ad acquisire architetture organizzative e di governance adeguate per accumulare e utilizzare le competenze necessarie per competere e prosperare.

(1) Ad esempio, sul mercato brasiliano, a lungo secondo solo a quello italiano come importanza, la Parmalat sconta il costo di più di trenta acquisizioni e cerca, con successi per ora limitati, di razionalizzare la propria presenza. Ironia della sorte, il successo di Parmalat nel rendere il “suo” latte a lunga conservazione un prodotto popolare in Brasile ha spinto TetraPak a vendere a varie imprese locali gli stessi macchinari sviluppati in collaborazione con l’azienda parmense.

(2) Andrea Colli,2001, “Multinazionali tascabili e quarto capitalismo: un profilo storico e problematico”, Annali di storia dell’impresa, No. 12.