Serve o non serve lo spoils system nella pubblica amministrazione? Serve a portare nel settore pubblico talenti o manager di successo? In Inghilterra si è tentata una strada che punta su trasparenza e merito. La responsabilità ultima delle nomine al vertice dei “public bodies” resta dei ministri competenti. Ma la scelta avviene sulla base di una ristretta lista di candidati selezionati da un gruppo di esaminatori indipendenti. Che non rispondono al ministro, ma a un commissario altrettanto indipendente dal governo. E che ogni anno manda al parlamento un rapporto dettagliato.
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Ringrazio i lettori che hanno mandato dei commenti al mio intervento. Per quanto riguarda l’impatto della diversità sui risultati aziendali, rimando a "Women Directors on Corporate Boards: A Review and Research Agenda" di Siri Terjesen, Ruth Sealy e Val Singh (in Corporate Governance: An International Review, 2009, 17(3): 320-337). Il motivo per cui una grande quantità di studi empirici dimostra che la diversità migliora la corporate governance è abbastanza semplice — essa (che sia di genere, di nazionalità o di background professionale) permette di meglio esaminare i problemi e quindi di trovare in media soluzioni più efficaci.
Per quanto riguarda la questione più vasta del merito, come suggerisco alla fine del mio intervento i meccanismi di selezione delle elite (di cui gli amministratori di società quotate sono un esempio) si basa su dinamiche di cooptazione. Gli insiders selezionano per entrare in questa elite altre persone con caratteristiche simili, tra cui in particolare un vissuto comune. Se ci sono tanti bocconiani, tanto per fare un esempio pratico, non è solo perché la Bocconi è un’ottima università , ma anche perché più bocconiani ci sono in un consiglio più aumentano le chance che un altro venga cooptato. In queste dinamiche ci sono effetti di soglia — per le donne in particolare fino a che sono poche (o addirittura fino a che le poche che sono presenti lo sono per "tokenism") è difficile che possano suggerire agli altri amministratori un potenziale candidato per il consiglio.
Il punto sui consigli delle banche è molto interessante. In effetti ci sono ben 20 amministratori stranieri nelle banche del MIB30 (di cui 8 in Unicredit e 6 in Mediobanca) e altri 8 in Generali. È molto positivo che gli stranieri possano fare carriera nella seconda banca e nella prima società assicuratrice italiane e questo serve a sfatare in parte il pregiudizio di un capitalismo completamente bloccato. Ma per l’appunto sono pochi gli indipendenti. Speriamo che la presenza di una donna nel direttorio di Via Nazionale sia un incitazione. Del resto la dott.ssa Tarantola ha dichiarato in un intervento: "ritengo che gli stereotipi facciano parte di una
cultura d’azienda desueta, non in linea con i canoni di trasparenza ai quali le imprese sono chiamate ad attenersi sui diversi fronti, da quello contabile a quello della corporate governance. Non consentendo il pieno sviluppo della competizione interna e l’affermazione del merito, limitano l’efficace impiego di tutte le risorse".
Il Nobel per l’Economia 2009 è stato assegnato a Elinor Ostrom e a Oliver Williamson. La parola chiave comune è governance. Che per Williamson significa lo studio dei confini delle imprese. E se le organizzazioni gerarchiche sono preferibili quando le transazioni sono complesse e quando le parti sono mutuamente dipendenti, va considerato che anche l’autorità ha un costo: il suo abuso. Un lato oscuro a cui si può far risalire lo studio della corporate governance, ovvero delle istituzioni e dei meccanismi che minimizzino la possibilità che dell’autorità si faccia un uso improprio.
I compensi dei manager sono sempre al centro dell’attenzione. Ma le tecniche di remunerazione oggi sotto accusa possono anche costituire una componente cruciale di stimolo alla crescita economica. Anche in Italia serve un completamento della regolamentazione che ci avvicini alle prassi seguite in altri paesi e alle raccomandazioni della Commissione europea. Per scongiurare il rischio che a una reazione emotiva di rifiuto dell’impiego degli incentivi si accompagni un incremento indiscriminato dei compensi fissi, a prescindere dal merito (o dal demerito) dei destinatari.
Il sistema di governo societario anglosassone, già considerato il modello di riferimento, si è rivelato fallimentare. Soprattutto applicato alle banche. È mancato il monitoraggio da parte dei creditori ed è stata irresistibile per soci e manager la tentazione di scommesse sempre più rischiose, mentre il mercato del controllo societario ha premiato i peggiori. Tre proposte per dare più potere e responsabilità agli azionisti.
Nella nuova Fiat-Chrysler i lavoratori avranno la quota di maggioranza e un loro rappresentante nell’organo amministrativo. In questo clima di entusiasmo anche i sindacati vedono aprirsi nuove prospettive di partecipazione diretta al capitale e al governo delle imprese. Ma non mancano i rischi. Serve un grande sforzo di elaborazione e fantasia, affinché la partecipazione non si risolva in uno slogan buono per tutti gli usi, ma rappresenti invece una strada realistica per l’affermazione di una vera democrazia economica.
La crisi ha chiaramente messo in luce quanto fossero inadeguati i meccanismi di mercato e di corporate governance a tutti i livelli di retribuzione delle performance degli addetti del sistema finanziario. E’ perciò necessario cambiare le regole. Il monte bonus va fissato in modo trasparente e vanno stabiliti limiti quantitativi al totale. Gli azionisti dovrebbero adottare modalità per premiare i risultai basate non solo sui profitti attesi, di breve o di lungo periodo, ma anche su accurate valutazioni dei rischi.
Riguardo lÂ’ammontare della retribuzione complessiva riconosciuta dal Gruppo UniCredit al suo Amministratore delegato, Alessandro Profumo, val la pena precisare che effettivamente, nel bilancio 2007 del Gruppo, è stata iscritta una somma pari a  €5.950.000 quale premio variabile ma questa cifra era solo lÂ’ammontare massimo potenzialmente erogabile ad aprile 2008 in relazione al raggiungimento degli obiettivi di Gruppo relativi all’anno 2007. In realtà la somma che è stata poi effettivamente erogata ad aprile 2008 è stata pari a  €5.528.000, quindi il totale della retribuzione dellÂ’Amministratore delegato va ridotto di €422.000, il che porta la retribuzione pagata e percepita a €9.018.000.
Unicredit Group
Ringraziamo Unicredit della precisazione, legittima e comprensibile. Tuttavia giova ricordare che i dati riportati nella nostra tabella sono tratti da una fonte uniforme e Unicredit non fa eccezione. Si tratta di dati, come abbiamo precisato nellÂ’articolo che accompagna la tabella, diretti a fornire un ordine di grandezza, non una misurazione precisa, non fosse altro per l’assenza del controvalore "teorico" delle stock option. In tale cornice la precisazione di Unicredit completa lÂ’informazione ma non sposta la sostanza della questione, in quanto porta a un riduzione inferiore al 4,5 per cento rispetto al dato riportato.
La tabella riporta i compensi che le banche italiane quotate hanno corrisposto nellÂ’esercizio 2007 agli amministratori delegati ed ai presidenti e vicepresidenti dei consigli di amministrazione e –nelle società con governance duale – dei consigli di gestione e di sorveglianza. I dati sono desunti dalla nota integrativa al bilancio civilistico che ogni società quotata è tenuta a pubblicare.
Per una corretta lettura della tabella è bene tener conto di alcune precisazioni.
–        Gli emolumenti comprendono sostanzialmente i compensi per la carica deliberati dallÂ’assemblea o, talvolta, dal Consiglio di amministrazione. I benefici non monetari comprendono i fringe benefit; i bonus e altri incentivi comprendono le quote di retribuzione variabile, legata ai risultati aziendali o al raggiungimento di obiettivi di budget; gli altri compensi comprendono una moltitudine di altri possibili casi, dagli emolumenti per cariche in società controllate, agli stipendi percepiti in qualità di dipendenti (ad esempio, qualora cumulino con la carica di amministratore quella di direttore generale), alle indennità di fine carica, ad altri casi ancora (tant’è che lunghe e fitte note a piè di pagina spiegano sovente la composizione di tale voce).
–        Tra gli altri compensi può rientrare anche il controvalore “definitivo” delle stock option, effettivamente percepito dagli amministratori quando esse vengono esercitate (acquistando le azioni opzionate e, di solito, vendendole immediatamente). La tabella non riporta, invece, il controvalore “teorico” delle stock option ancora in essere, poiché esso non è riportato nella nota integrativa. Di conseguenza, il computo delle remunerazioni dei massimi dirigenti bancari fornito dalla tabella risulta indicativo ma “di prima approssimazione”.
–        Una visione dÂ’insieme sui piani di stock option in essere si può ricavare da un prospetto distinto (pure riportato in nota integrativa) che evidenzia la dinamica numerica delle opzioni nel corso dellÂ’anno e il relativo prezzo di esercizio (ma non – si è detto – il controvalore “teorico”, né la sua variazione nel corso dellÂ’anno). La tabella riporta i cinque casi in cui gli amministratori delegati sono beneficiari di piani di stock option, ricavati dalla lettura del prospetto citato.
–        I dati si riferiscono a quanto effettivamente percepito dai top manager nellÂ’esercizio 2007. In qualche caso, le cifre riportate sono riferite a periodi più brevi (in caso di entrata in carica o dimissioni in corso dÂ’anno). Salvo nel caso del Banco Popolare, esplicitamente segnalato (e riferito al periodo post-fusione con la Banca Popolare di Lodi), nella tabella non sono riportati altri casi.
–        Si può notare che quattro top manager (De Censi, Innnocenzi, Leoni e Rampl) hanno cariche (e compensi) in più di una banca quotata. Non vengono invece evidenziati qui i casi (frequenti) in cui i banchieri che figurano nella tabella percepiscono anche compensi di “semplici” consiglieri in cda o in cdg/cds di altre banche.
Questo è dunque il quadro dei compensi dei banchieri italiani nell’anno in cui la crisi finanziaria non era ancora iniziata e nemmeno immaginabile. Un anno dopo qualcosa è sicuramente cambiato, in peggio, per coloro che sono compensati con stock option e bonus. Per gli altri, c’è da scommettere, la “busta paga” è rimasta immutata. Ma saranno i bilanci dell’esercizio 2008 a dircelo.
Per Mediobanca e Bpm, i temi di governance e di strategia d’impresa si ostacolano a vicenda, insolubilmente cementati dal collante dei contrasti personali e di potere. Ora sembra sia arrivata l’agognata ricomposizione delle divergenze. Resta da vedere se e come, dopo l’accordo politico, sarà possibile gestire le due banche. E soprattutto nell’ambito di quale strategia. I tecnici fanno bene il loro lavoro, nell’ambito del mandato ricevuto, ma spetta a chi ha responsabilità di conduzione di imprese affiancare alla mediazione la soluzione dei nodi di fondo.