Spazio alle diversità nel consiglio di amministrazione*

Avere membri esecutivi degli organi di amministrazione molto diversi fra loro può migliorare i risultati aziendale perché stimola creatività, spinta all’innovazione e capacità di risolvere i problemi. È quanto emerge da una recente ricerca della Consob.

Diversità e risultati

Negli ultimi anni si è sviluppato un vivace dibattito sul tema della diversità degli organi di amministrazione delle imprese. Nel 2014 la Commissione europea ha emanato la direttiva 2014/95/UE che prevede, tra l’altro, che le società quotate forniscano informazioni sulla politica in materia di board diversity eventualmente adottata. I nuovi obblighi di trasparenza sono stati introdotti nell’ordinamento nazionale dal decreto legislativo 30 dicembre 2016, n. 254, che ha modificato in parte l’articolo 123-bis del Testo unico della finanza, chiedendo alle società quotate di descrivere le eventuali politiche adottate in materia nella relazione sul governo societario e gli assetti proprietari. La Consob ha da poco emanato il regolamento attuativo.

Un recente studio della Consob analizza la relazione esistente tra board diversity e risultati d’impresa, per un campione di società quotate in Francia, Germania, Italia, Regno Unito e Spagna, nel periodo 2006-2016.

L’analisi considera vari aspetti della diversità: diversità di genere, nazionalità ed età (demographic diversity) e diversità nell’istruzione e nel profilo professionale (cognitive diversity).

I risultati non lasciano emergere relazioni significative tra le variabili di diversity e quelle di risultato dell’impresa (misurata tramite il Roa) quando la diversità viene riferita al board nel suo complesso. Fa eccezione la diversità degli amministratori in termini di tenure, che incide negativamente sul Roa; al contrario, i risultati sono migliori per le società i cui consiglieri siedono da più tempo nei rispettivi organi di amministrazione.

Se si analizza la diversità dei soli amministratori esecutivi, l’analisi evidenzia una correlazione positiva e significativa tra risultati (misurati tramite Roa ed Ebitda) e presenza nel consiglio di amministrazione di donne e amministratori stranieri. Inoltre, la presenza di amministratori stranieri sembra influire positivamente anche sulla Tobin’s Q (rapporto tra il valore di mercato di un’impresa e il costo di sostituzione del capitale) e sul Roe. Infine, in linea con le evidenze relative al board nel suo complesso, i risultati migliorano in imprese con organi di amministrazione con un livello medio di tenure più elevato. I risultati esposti,  ottenuti attraverso analisi panel ad effetti fissi con dummy temporali incluse, vanno interpretati con cautela per la possibile presenza di problemi di endogeneità. Il rischio è che non sia la composizione del board ad influire sulle performance ma il contrario. Tuttavia, l’utilizzo in alcune specificazioni econometriche delle variabili ritardate come strumenti delle variabili potenzialmente endogene dovrebbe avere minimizzato tale rischio.

Non solo monitoraggio

Finora a essere sottolineati sono stati in genere i benefici che derivano da una maggiore eterogeneità degli amministratori non esecutivi: la presenza di amministratori non esecutivi con diversi profili professionali, caratteristiche anagrafiche o istruzione può migliorare la capacità di monitoraggio del board. Anche le numerose iniziative regolamentari adottate di recente e volte a rafforzare la diversità fanno esclusivo riferimento ai membri del board con funzioni non esecutive. La stessa Commissione europea, nel Green Paper del 2011 sul governo societario, nel sottolineare i vantaggi di una maggiore diversità del board, faceva riferimento ai soli membri non esecutivi. E la proposta avanzata nel 2012 per incrementare la presenza delle donne negli organi di amministrazione delle società quotate (richiedendo una presenza del 40 per cento), si riferiva appunto agli amministratori privi di deleghe gestionali.

La letteratura economica in materia si riferisce in genere o al board nel suo complesso o ai soli membri non esecutivi, sempre con l’idea che la diversità può rendere il monitoraggio da parte degli amministratori più efficace. Al contrario, sono ancora poco indagate le conseguenze di una maggiore diversità fra coloro che hanno incarichi esecutivi. I pochi studi esistenti si riferiscono alle imprese statunitensi ed evidenziano effetti positivi derivanti da una maggiore diversità del Ceo e degli amministratori esecutivi.

Il lavoro della Consob mostra come un monitoraggio più efficace non sia il solo beneficio che la diversità può portare: vantaggi possono derivare anche da una maggiore diversità dei membri del board con funzioni esecutive. La diversità riduce il rischio di pensiero di gruppo (groupthink), promuove lo scambio di idee, favorisce una maggiore creatività e rafforza la leadership. E può così contribuire a migliorare la capacità degli amministratori esecutivi di gestire in modo efficace la società.

Eppure, se guardiamo ai dati sulle caratteristiche degli amministratori nelle principali società europee, notiamo come il grado di diversità differisca sensibilmente tra amministratori esecutivi e non, a favore dei secondi, che si caratterizzano per una maggiore eterogeneità in termini sia di genere sia di nazionalità. Sembra quindi che le società europee siano ancora lontane dal pieno sfruttamento dei benefici che possono derivare da una maggiore board diversity, in quanto i progressi fatti finora in favore di una più ampia eterogeneità di competenze e profili riguardano prevalentemente gli amministratori privi di deleghe gestionali.

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