In Italia sono ancora poche le società che adottano criteri legati al merito per selezionare o valutare l’attività dei consiglieri di amministrazione. Eppure, se si vuole un ambiente meritocratico è dal vertice che bisogna partire. Positiva però la crescita di interesse verso modelli d’eccellenza.
Merito in azienda
La diffusione del merito in un’organizzazione può essere misurata dalla percezione che i collaboratori hanno di trovarsi in un ambiente meritocratico. Gli studi condotti su questo tema in Italia dal Forum della meritocrazia, in collaborazione con Great Place to Work, mostrano che le organizzazioni percepite come più meritocratiche adottano processi organizzativi di selezione, valutazione e gestione del personale, oltre ad avere una forte cultura aziendale e un sistema di valori condivisi.
L’interesse di misurare il merito nei consigli di amministrazione, deriva quindi dalla considerazione che se vogliamo organizzazioni meritocratiche, questo “principio organizzativo e valoriale” dovrebbe partire dal vertice.
Una recente indagine, condotta dal Forum della meritocrazia, in collaborazione con Deloitte, Doxa Duepuntozero e Nedcommunity su un campione non rappresentativo di settantadue amministratori di azienda, mostra come solo quattro società su dieci abbiano definito un processo formale di selezione dei consiglieri. E come siano ancora meno (38 per cento) i consigli che applicano sistemi legati al merito. Un ulteriore elemento è dato dal fatto che quasi un consiglio su due non effettua una propria autovalutazione e chi la fa, applica sistemi di valutazione prevalentemente “qualitativi”, quindi più facilmente opinabili e meno misurabili nel tempo.
Dalla discussione all’interno di gruppi di lavoro di amministratori, emerge che ci sono almeno quattro fenomeni che frenano la diffusione di processi meritocratici all’interno dei consigli di amministrazione. Uno è sicuramente la resistenza di alcuni membri dei Cda a farsi valutare. Il secondo è la difficoltà dichiarata da molti membri di board a identificare indicatori sui quali costruire un buona valutazione dei risultati delle attività di un consiglio e dei singoli membri. Il terzo è l’abitudine “sud europea” di preferire valutazioni di gruppo e di rendere problematiche quelle tra “pari” (peer evaluation). Un ultimo aspetto è la presenza di obblighi normativi (banche) e di codici di autodisciplina (società quotate) che rendono alcune attività di autovalutazione essenzialmente formali.
Effetti positivi della legge sulle quote di genere
Ci sono però segnali che evidenziano un crescente interesse verso una maggiore meritocrazia nei consigli di amministrazione che non vanno trascurati. Da un lato, la presenza di un buon numero di società di consulenza o di executive search che “importano” in Italia metodologie e modelli di eccellenza. Questi modelli riguardano la modalità di composizione del consiglio, il processo di inserimento e formazione dei nuovi consiglieri in azienda e anche le modalità di valutazione dei comportamenti individuali e collettivi del consiglio con indicatori oggettivi e misurabili (board evaluation e peer review). Dall’altro, è senz’altro positivo l’effetto della legge Golfo-Mosca sulle quote di genere nei consigli di amministrazione. Vi sono studi approfonditi (Paola Profeta e altri) che mostrano come la norma abbia portato miglioramenti nella qualità dei membri dei consigli di amministrazione, nel mix di competenze presenti e nella trasparenza nei confronti del mercato, oltre ad alzare la quota di donne.
Cosa fare allora per diffondere queste esperienze? Innanzitutto, bisogna continuare a studiare i consigli di amministrazione in funzione di valutare la diffusione di prassi orientate al merito. Secondariamente identificare buone pratiche sul mercato e diffonderle, tramite istituzioni e associazioni di categoria, nella comunità professionale, aprendo un dibattito sui benefici che una seria diffusione della meritocrazia nei consigli può avere sui risultati aziendali.
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FRANCO BENINCA'
Nella scelta dei vertici di impresa si può verificare un fenomeno di induzione obbligata, che può derivare sia da fattori di opportunità che da obblighi contingenti. Un esempio è quello di catturare consiglieri/amministratori tra dirigenti della PA, specie in quei settori della PA dove i potenziali nuovi consiglieri siano appetibili in quanto detentori di ruoli di potere e/o di custodia- accesso facilitato alle informazioni (FFAA, GdDF e FFOO in genere).
Le condotte descritte dimostrano l’incapacità di quelle aziende di formare al proprio interno manager, ma oltremodo sono distorsive del mercato nei confronti delle firms che invece investono per la formazione inside dei loro vertici. La cattura dalla PA è rimasta ad esclusivo carico della collettività, quindi con risorse al di fuori del mercato e di sunk cost aziendali.
Il regolatore dovrebbe impedire, limitare, oppure creare le medesima opportunità di mercato attraverso norme anti concorrenza ad hoc nei confronti di tali condotte, al fine di ottenere l’allocazione di quel consigliere e/o amministratore la cui utilità marginale è tangente alla curva della migliore efficienza, avendo, ceteribus paribus, impiegato risorse all’interno delle aziende tra loro in competizione.