Come ridare una rotta ad Alitalia

Alitalia è un vettore fuori rotta economica. Sui viaggi intercontinentali può ancora stare sul mercato, ma con la sua struttura dei costi non può sostenere la concorrenza dei low-cost sul breve-medio raggio. La soluzione potrebbe essere proprio quella di trasformarla in una compagnia a basso costo.

Una crisi chiamata concorrenza

Alitalia è nuovamente in una condizione di grave crisi, come già avvenne nel 2007-08 e nel 2013-14. La crisi ha un nome semplice: si chiama mercato, anzi concorrenza.
Le tre Alitalia che abbiamo conosciuto – quella a controllo statale, dominata dalla politica e da un eccessivo potere sindacale, quella privata dei capitani coraggiosi italiani e quella con azionista principali Etihad – hanno una cosa in comune: non essere state in grado di affrontare la competizione crescente che si è manifestata sui cieli italiani con il completamento della liberalizzazione europea.
A partire dai primi anni Duemila, i vettori low cost hanno progressivamente intaccato due dei tre segmenti chiave in cui opera Alitalia: prima i voli internazionali infracomunitari e poi quelli domestici. Sono rimasti fuori solo i voli intercontinentali, soggetti in gran parte ad accordi bilaterali tra paesi – e dunque sottratti alla liberalizzazione dell’Unione Europea -, sui quali il modello low cost può mettere molto meno in discussione il paradigma tradizionale.
Il loro successo si basa infatti su tre fattori chiave: 1) far volare su rotte brevi aerei più grandi rispetto alle compagnie di bandiera; 2) riempirli molto di più grazie a strategie di prezzo aggressive e a un’elevata differenziazione tariffaria; 3) farli volare più ore al giorno, incrementandone la produttività. I tre fattori non sono replicabili sul lungo raggio perché già i vettori tradizionali operano storicamente con un elevato rapporto tra passeggeri trasportati e posti offerti e fanno volare gli arei molte ore, utilizzando la fascia notturna che non è invece commercializzabile nel breve raggio.
La diffusione dei vettori low cost in Europa ha creato problemi alle compagnie tradizionali. Tuttavia i tre gruppi maggiori (Air France-Klm, British-Iberia e Lufthansa) si sono preparati per tempo, cosicché il lungo raggio rappresentava mediamente attorno il 70 per cento della loro offerta totale (misurata in posti-km), mentre in Alitalia era il breve-medio raggio a pesare per circa il 70 per cento. Dunque, l’effetto della concorrenza su Alitalia è stato molto più dirompente.
La nostra compagnia nazionale non si è mai espansa nel lungo raggio per ragioni differenti nel tempo: a fine anni Novanta si pensò di acquisire il lungo raggio attraverso il matrimonio con un vettore specializzato come Klm. Fallito il tentativo, l’azionista pubblico non aveva le risorse per gli ingenti investimenti necessari a creare una flotta a lungo raggio adeguata. Altrettanto si può dire dei successivi azionisti privati italiani. Etihad ha presentato nel 2014 un piano d’impresa in cui finalmente si dichiarava di puntare al lungo raggio, ma il cambio di modello è stato troppo lento e tardivo e non in grado di compensare le crescenti perdite sugli altri segmenti.

Tre soluzioni

Ancora più che in passato Alitalia è oggi un vettore fuori rotta economica. I vettori low cost hanno ormai più del 50 per cento del mercato e la rotta più ricca, la Milano-Roma è stata sottratta dalla concorrenza tra il Frecciarossa e il treno Italo. Dal punto di vista della sostenibilità aziendale dovremmo parlare di due Alitalia distinte. Da un lato, quella del lungo raggio intercontinentale, sicuramente sostenibile pure sulle dimensioni attuali, ma che richiede una flotta limitata: per ogni aereo a lungo raggio ne è probabilmente sufficiente solo un altro di breve raggio che garantisca voli nazionali di feederaggio (il trasporto dei passeggeri dagli aeroporti periferici). Dall’altro lato, l’Alitalia del breve-medio raggio, nazionale ed europeo, non sostenibile dalla compagnia data la sua attuale struttura di costo. Per questo segmento, da cui è stimabile arrivi la totalità delle perdite, vi sono solo tre soluzioni: chiuderlo, venderlo o rivoluzionarlo.
Nella prima ipotesi, si conservano solo i voli nazionali necessari al feederaggio degli intercontinentali. La soluzione richiede una flotta aziendale composta complessivamente da una cinquantina di aerei nell’immediato e da una sessantina tra alcuni anni, di cui circa metà a lungo raggio. Si tratterebbe di più che dimezzare la flotta attuale e con essa il personale. Di conseguenza, gli esuberi non sarebbero i milleseicento o duemila di cui si è parlato in questi giorni, ma probabilmente cinquemila. Ovviamente gli spazi di mercato lasciati liberi verrebbero rapidamente occupati dall’allargamento dei vettori low cost esistenti.
Nella seconda ipotesi il segmento viene venduto a un vettore low cost, che è in grado di riorganizzarlo secondo il suo modello. Nella terza ipotesi si trasforma esso stesso in un low cost, non spinto come Ryanair ma più moderato, come EasyJet e Vueling. Ipotesi di fanta-aviazione? Irrealizzabile? Può darsi. Però sarebbe anche la migliore delle tre, del tutto equivalente alle prime due dal punto di vista del mercato aereo, ma indubbiamente preferibile dal punto di vista dei costi sociali.
Dopo la liberalizzazione è il mercato che decide. E i consumatori hanno deciso col loro portafoglio che sui cieli italiani vi è posto solo per compagnie low cost. L’unica incertezza riguarda se tra esse vi sarà anche un’Alitalia rivoluzionata o se Alitalia non esisterà più.