Voti più alti se il preside è un leader “flessibile”

Il ruolo del dirigente è centrale per affrontare la complessità della gestione quotidiana e per sviluppare la strategia della scuola. Influenza anche i risultati scolastici degli studenti. Ma quali sono le tipologie di leadership più adottate dai presidi?

La centralità della leadership nella scuola

Il ruolo di leadership del dirigente scolastico influenza i risultati degli studenti: sono ormai molte le evidenze empiriche che lo confermano. Le ricerche mostrano come la guida del dirigente sia seconda solo alle attività didattiche direttamente svolte dai docenti nelle classi nell’influenzare il rendimento degli studenti. Il ruolo del dirigente diventa allora centrale per affrontare la complessità della gestione quotidiana, così come per sviluppare una strategia di lungo termine per la scuola. È poi stata messa sempre più in discussione l’esistenza di singoli “stili” con cui i dirigenti esercitano il loro ruolo, per lasciare spazio a una concettualizzazione della leadership multidimensionale, che più si adatta alla complessità di gestione delle istituzioni scolastiche.

Il fatto poi che la maggioranza delle evidenze disponibili si concentri su paesi occidentali anglofoni lascia spazio a riflessioni su quale ruolo giochino gli aspetti culturali nell’influenzare il modo in cui la leadership educativa viene intesa su scala internazionale, e come questo si leghi ai risultati degli studenti.

In recente studio abbiamo analizzato il dataset internazionale Oecd Talis 2013 al fine di indagare l’esistenza di sottogruppi all’interno delle due dimensioni di instructional leadership (mediata dal ruolo dei docenti) e distributed leadership (condivisa con docenti, staff e studenti) nelle forme di leadership praticate dai dirigenti scolastici. Abbiamo anche studiato la distribuzione dei sottogruppi nei 32 paesi coinvolti nella rilevazione. In più, per otto paesi per cui è stato possibile mettere in relazione il dataset Talis con quello Oecd Pisa (2012), abbiamo verificato l’associazione tra l’approccio alla leadership e i risultati degli studenti. La ricerca, quindi, non solo offre una proposta di “classificazione” dei leader scolastici con un approccio transnazionale, ma collega anche questa analisi al successo degli studenti, aprendo nuove prospettive negli studi sulla leadership educativa.

Quattro classi di dirigenti scolastici

I nostri risultati, che si basano su un campione di più di 10 mila dirigenti scolastici rappresentativi delle rispettive popolazioni nazionali, derivano da un modello a classi latenti, capace cioè di identificare sottogruppi omogenei di osservazioni sulla base di una serie di indicatori binari. Nel nostro caso, si tratta di tre domande riferite alla frequenza di implementazione di pratiche di instructional leadership e di tre riferite a distributed leadership. Le domande sulla leadership sono le stesse utilizzate dall’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse) per costruire gli indici rispettivamente di instructional e di distributed leadership. In questo tipo di modelli, i fattori di contesto che possono influenzare l’approccio alla leadership (come il background degli studenti) non vengono utilizzati nella definizione delle classi ma come fattori di controllo nella loro successiva caratterizzazione.

Dall’analisi empirica, a livello internazionale emergono quattro classi latenti di dirigenti scolastici, il cui profilo è riportato nella figura 1.

Figura 1 – Profilo delle quattro classi latenti di dirigenti scolastici

Gli integrating leaders rappresentano il gruppo più numeroso (64,9 per cento delle osservazioni) e hanno un’alta propensione all’applicazione sia di pratiche di instructional che di distributed leadership; questo approccio alla leadership prevede l’utilizzo di stili multipli, appunto integrati, per creare una sinergia tra dirigenti, insegnanti e comunità educativa nel suo complesso.

Il gruppo di participative leaders (22,2 per cento) adotta un approccio altamente distributed e poco instructional, concentrato sul processo decisionale distribuito che supporta i valori di condivisione ed empowerment dei soggetti coinvolti nel processo educativo (non solo il personale docente, ma anche gli studenti).

I supportive leaders (8,5 per cento) forniscono un elevato sostegno al corpo docente, incoraggiando una cultura scolastica di supporto e un coinvolgimento parziale del corpo docente nel processo decisionale. Questo tipo di leadership si concentra sullo sviluppo di atteggiamenti positivi legati alla leadership senza distribuirla, favorendo il successo degli studenti attraverso il sostegno agli insegnanti.

I contingent leaders (4,4 per cento del totale) adottano un basso livello sia di instructional che di distributed leadership, con una risposta che si adatta, di volta in volta, alle circostanze organizzative che si presentano. Questo gruppo non ha una chiara percezione del proprio approccio di leadership, adottando invece una combinazione di pratiche che cambiano al variare del contesto, talvolta in modo poco programmato e coerente.

Paese che vai, leadership che trovi

Se a livello internazionale emergono quattro classi latenti di dirigenti scolastici, la loro distribuzione tra paesi cambia sensibilmente (figura 2), lasciando spazio a riflessioni sui meccanismi che guidano le pratiche di leadership. Nella maggioranza dei paesi, compresi Italia e Stati Uniti (dove finora si è concentrata gran parte dell’attenzione su questo tema di ricerca), il gruppo degli integrating leaders rappresenta la maggioranza dei dirigenti (in media il 70 per cento delle osservazioni), ma in alcuni stati – come Spagna e Francia – risulta rilevante, benché non maggioritario, anche il numero dei participative leaders. L’approccio partecipativo alla leadership è invece prevalente in altri paesi come Giappone e nazioni scandinave, probabilmente perché riflette il contesto culturale e le politiche educative nazionali. I paesi nordici, ad esempio, favoriscono la leadership partecipativa e distribuita, in linea con i valori di partecipazione che caratterizzano i loro sistemi educativi. Inoltre, il contesto culturale influisce sulla percezione stessa della leadership scolastica, con diverse politiche nazionali e gradi di centralizzazione che possono polarizzare le percezioni all’interno di un paese.

Figura 2 – Distribuzione delle tipologie di leadership per paese

Nota. CL = Contingent leaders; IL = Integrating leaders; PL = Participative leaders; SL = Supportive leaders. Ciascuna barra dell’istogramma riporta in cima la relativa percentuale. Elenco dei codici ISO. AAD = Abu Dhabi (Emirati Arabi Uniti); AUS = Australia; BFL = Fiandre (Belgio); BGR = Bulgaria; BRA = Brasile; CAB = Alberta (Canada); CHL = Cile; CZE = Repubblica Ceca; DNK = Danimarca; ENG = Inghilterra (Regno Unito); ESP = Spagna; FIN = Finlandia; FRA = Francia; HRV = Croazia; ISR = Israele; ITA = Italia; JPN = Giappone; KOR = Corea; LVA = Lettonia; MEX = Messico; MYS = Malesia; NLD = Paesi Bassi; NOR = Norvegia; POL = Polonia; PRT = Portogallo; ROU = Romania; PSG = Singapore; SRB = Serbia; SVK = Repubblica Slovacca; SWE = Svezia; USA = Stati Uniti.

Approcci alla leadership e risultati degli studenti

Se poi passiamo alla comparazione dei punteggi medi nei test Pisa degli studenti in scuole rette da dirigenti scolastici appartenenti alle quattro diverse classi, emergono differenze significative in lettura e scienze, ma non nelle prove di matematica. In particolare, le scuole dove i punteggi Pisa sono in media statisticamente superiori sono guidate da contingent leaders. Un possibile meccanismo che porta a questo risultato potrebbe essere quello di una maggiore flessibilità dei dirigenti nella gestione della comunità professionale di riferimento, producendo una maggiore influenza positiva sul rendimento degli studenti. In parte, i risultati possono essere legati a fattori che mediano la relazione tra il tipo di leadership e i punteggi degli studenti, come le caratteristiche della scuola o la composizione del corpo studentesco. Controllando per questi fattori, la differenza tra i risultati delle scuole gestite da contingent leaders e da altri dirigenti non è più statisticamente significativa. Da questo punto di vista, si può affermare che, descrittivamente, i dirigenti contingent leader si trovano a capo di scuole che hanno caratteristiche associate a migliori risultati degli studenti. Se siano i dirigenti a introdurre queste caratteristiche o se invece siano esse ad attrarre questa tipologia di dirigenti, è tema che merita un ulteriore approfondimento (e, con ogni probabilità, sono in azione entrambe le dinamiche). 

Le conclusioni dello studio sono in linea con gli esiti di precedenti ricerche sul tema, che mostrano come ci siano fattori che mediano e moderano la relazione tra leadership scolastica e risultati degli studenti. La prevalenza di un approccio integrato di leadership nella maggioranza dei paesi – tra cui l’Italia – pone interessanti sfide riguardo al livello di complessità organizzativa che ciò comporta, mentre la distribuzione geografica delle classi di dirigenti sottolinea l’importanza che gli aspetti culturali giocano nell’influenzare le pratiche di leadership. La sfida per il futuro, per molti paesi come per il nostro, diventa formare e sostenere i dirigenti scolastici nel loro ruolo di leader educativi, soprattutto nella gestione della complessità che un approccio integrato richiede.