L’operaio in smart working? C’è anche se non si vede

Le multinazionali richiamano i dipendenti in ufficio. Invece nelle Pmi italiane lo smart working sopravvive in forme inaspettate. La negoziazione informale porta la flessibilità anche in fabbrica e nel settore della cura, agendo come welfare invisibile.

Tutti di nuovo a lavorare in ufficio?

Il dibattito pubblico sullo smart working sembra essersi polarizzato tra chi lo invoca come un diritto e chi, soprattutto nelle grandi multinazionali, ne sta decretando la fine. Amazon è l’esempio più eclatante della seconda tendenza, perché ha imposto il rientro in ufficio cinque giorni su sette ai dipendenti di sede. La scelta non è isolata, ma riflette una visione strategica diffusa ai vertici aziendali: secondo il Kpmg Ceo Outlook 2024, l’83 per cento degli amministratori delegati globali prevede un pieno ritorno in presenza entro i prossimi tre anni.

Se però si sposta l’attenzione dall’agenda dei Ceo globali al tessuto produttivo italiano, ci si imbatte in un quadro molto più complesso e contraddittorio. Da un lato, i dati strutturali più consolidati dell’Istat confermano l’esistenza di un divario digitale e organizzativo abissale: già nel 2022, il lavoro agile coinvolgeva formalmente il 90,7 per cento delle grandi imprese contro appena il 18,9 per cento delle piccole. Dall’altro, le rilevazioni più recenti dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano (2025) mostrano che la forbice non si è chiusa, ma si è evoluta: la pratica è ormai strutturata nel 95 per cento delle grandi aziende, mentre nelle Pmi si registra una contrazione (-7,7 per cento di lavoratori in smart) e sopravvive in appena il 45 per cento delle realtà, dove però è attuata prevalentemente attraverso una gestione informale. Emerge qui un paradosso centrale: mentre l’aspirazione dei vertici globali sembra essere un ritorno al passato e le statistiche nazionali fotografano un ritiro della flessibilità formale nelle piccole imprese, quasi la metà di esse continua a praticare lo smart working, ma in una modalità invisibile agli strumenti di rilevazione standard.

Un patto di welfare invisibile

È proprio in questo spazio tra il dato formale che manca e la pratica che persiste che si inserisce con piena legittimità uno studio qualitativo. La ricerca, pubblicata su Studi Organizzativi e condotta su 90 lavoratori in 30 Pmi attente al welfare, non ambisce a essere statisticamente rappresentativa, ma a fare da laboratorio sociologico. Il suo scopo è esplorare e decifrare quel meccanismo informale che i report dell’Osservatorio segnalano, ma non possono approfondire. I risultati mostrano che, in questi contesti, lo smart working non sta scomparendo, ma sta cambiando natura: da policy aziendale si trasforma in un patto di welfare invisibile, negoziato direttamente tra dipendente e superiore. È la logica del pragmatismo relazionale che, sfidando ogni definizione rigida, riesce a estendere pezzi di flessibilità anche a mansioni considerate non remotizzabili, dall’operaio che segue corsi di formazione da casa all’educatrice che compila report nel pomeriggio, agendo come un ammortizzatore sociale su misura e spiegando il paradosso tra i numeri in calo e le pratiche che resistono.

Un laboratorio, non la media

È necessaria una precisazione: le aziende analizzate non rappresentano la media statistica del tessuto produttivo italiano, ma un campione di realtà orientate al benessere organizzativo (selezionate tramite ranking come Great Place to Work e Welfare Index Pmi). Proprio per questo, però, agiscono come laboratori di innovazione. Pertanto, mostrano cosa accade quando la rigidità burocratica lascia spazio alla relazione fiduciaria, estendendo la flessibilità persino a chi, sulla carta, non potrebbe farlo.

Il paradosso delle mansioni non remotizzabili

La vulgata comune divide il mondo del lavoro in due: i colletti bianchi al computer e i lavoratori operativi (operai, educatori, commessi) vincolati alla presenza fisica. La ricerca sfida questa netta dicotomia. Nelle Pmi intervistate, emergono modelli ibridi proprio per quelle mansioni considerate non remotizzabili. È emblematico il caso di un’educatrice di una cooperativa sociale: pur svolgendo un lavoro di cura che richiede presenza fisica, riesce a negoziare con la direzione lo svolgimento da remoto della reportistica pomeridiana. Il micro-accordo le permette di gestire i figli all’uscita da scuola, cosa impossibile in una struttura ospedaliera standardizzata o in una grande azienda con turni rigidi. Allo stesso modo, in alcune aziende manifatturiere del campione, operai specializzati ottengono di svolgere da casa attività di controllo qualità o formazione tecnica, spezzando la rigidità della catena di montaggio in base alle esigenze familiari.

Perché le Pmi battono le multinazionali sulla flessibilità?

Nelle grandi organizzazioni, le regole di gestione delle risorse umane devono essere universali per evitare discriminazioni. Paradossalmente, diventa una gabbia che esclude chi ha ruoli operativi. Nelle Pmi, invece, vige quello che potremmo definire un pragmatismo relazionale. L’assenza di burocrazia e la conoscenza personale tra imprenditore e dipendente permettono di ritagliare la flessibilità sulla biografia del lavoratore, non sul mansionario. Lo smart working nelle Pmi cessa di essere una mera questione tecnologica e diventa uno strumento di negoziazione fiduciaria. Come raccontato da una dipendente amministrativa: «Quando sono stata assunta, ho chiarito subito le mie esigenze di madre. Mi hanno detto: Nessun problema, qui le madri che lavorano sono benvenute». In questi contesti, la flessibilità non è scritta in un accordo sindacale di cinquanta pagine, ma è un patto verbale che regge finché c’è fiducia reciproca.

I rischi del welfare “fai-da-te”

Se da un lato l’informalità garantisce inclusione, dall’altro presenta rischi evidenti. Il primo è l’equità: se lo smart working dipende dalla relazione con il capo, cosa succede a chi non è nelle grazie della proprietà? Il rischio è creare un sistema di privilegi opachi. Il secondo è l’intensificazione del lavoro. Senza un diritto alla disconnessione formalizzato, la flessibilità si paga con la reperibilità totale. Un lavoratore intervistato ammette candidamente: «A casa non stacchi alle 18. Ti fai il caffè, stendi i panni, ma poi continui a lavorare fino a tardi». Inoltre, la casa non è un luogo neutro: per molte lavoratrici, lo smart working rischia di sovrapporre il lavoro professionale a quello di cura, in spazi domestici inadeguati, trasformando l’autonomia in una corsa a ostacoli.

Oltre la burocrazia

Le evidenze raccolte suggeriscono che il legislatore e le parti sociali dovrebbero guardare con attenzione a questo laboratorio sommerso. Mentre il dibattito si concentra sugli adempimenti burocratici e i vincoli formali della legge 203/2024, le Pmi stanno già applicando soluzioni ibride avanzate, basate sul buon senso e sulla relazione. Regolare eccessivamente queste pratiche, imponendo vincoli o strumentazioni standard che le piccole imprese non possono permettersi, rischierebbe di uccidere l’unica forma di flessibilità oggi accessibile a un operaio o a una care worker di provincia. La sfida per il futuro del welfare aziendale non è solo importare modelli dalle grandi aziende, ma sostenere e dare dignità alle pratiche di adattamento relazionale, correggendone le storture senza spezzare il legame di fiducia che le rende possibili.