Si fa presto a dire media company

Gran parte delle aziende di telecomunicazioni fisse e mobili cercano di aggiungere alla voce e alla trasmissione dati, ulteriori servizi che usino più intensamente la crescente capacità di trasporto della rete, entrando così in segmenti dove la concorrenza di prezzo sia meno forte e che consentano di aumentare il ricavo per abbonato. I contenuti video si prestano bene a questo scopo perché richiedono molta larghezza di banda, molta varietà di assortimento e hanno una domanda crescente. La strada tipica percorsa da numerose imprese di telecomunicazione è quella di costruire un sistema di Iptv (televisione via Internet) che offra un servizio di contenuti a pagamento simile a quello proposto dalle televisioni via cavo o, in parte, a quello delle televisioni via satellite.
L’operatore di rete acquista sul mercato intermedio una cinquantina di canali e li rivende ai propri abbonati, in parte con un servizio “basic” che include un certo numero di canali, in parte come canali “premium” opzionali. È esattamente il modello di business seguito da Fastweb ed è abbastanza simile all’attività di Sky.
Ai canali del bouquet vengono inoltre aggiunti servizi video on demand, mediante i quali i consumatori acquistano i contenuti, generalmente film o avvenimenti sportivi, titolo per titolo, con prezzi e termini contrattuali simili a quelli dell’affitto di un dvd. Questa componente dell’attività, tuttavia, ha un peso molto limitato sul fatturato, generalmente inferiore al 5 per cento. I consumatori acquistano infatti mediamente uno-due eventi al mese perché i prezzi unitari (5-6 euro) sono molto superiori al costo orario pagato per i canali del bouquet (30-40 centesimi): risulterebbe quindi proibitivo acquisire il grosso dei propri consumi televisivi in modalità on demand.
La Iptv basa dunque gran parte dei propri introiti sulla sottoscrizione degli abbonamenti: anche immaginando una crescita veloce, con il raggiungimento di 3 milioni di abbonati, traguardo che Sky ha raggiunto in dieci anni, i ricavi di una Iptv sarebbero inferiori al 10 per cento della sola telefonia fissa.

Le competenze richieste in una media company quale quella che stiamo descrivendo sono molto diverse da quelle tipiche di una società di telecomunicazioni, e la riconversione richiede grandi sforzi organizzativi e culturali. L’avventura di La7 che in sei anni è rimasta attorno al 2 per cento di share, lo stesso con cui era arrivata nel gruppo Telecom Italia, dimostra che gestire la componente editoriale è meno facile di quello che appare a prima vista.
Nel modello statunitense i canali premium di film e sport sono assemblati da editori specializzati, separati dalle piattaforme via cavo che li acquistano. In Europa prevale l’integrazione verticale: le piattaforme per i canali premium acquistano direttamente i diritti di film e sport invece di intermediare canali, mentre nei più numerosi canali basic prevale l’acquisto esterno, cioè l’inserimento nel pacchetto della programmazione dei canali (solitamente offerti anche in chiaro via etere) più popolari.
La Iptv compete con le altre piattaforme di pay-tv per attrarre gli abbonati, mentre la competizione con le televisioni generaliste sul terreno della audience e degli investimenti pubblicitari è assai più limitata, proprio perché raggiunge in media quote di telespettatori molto basse.
La crescita di una media company di questa natura ha un impatto relativamente limitato sulla concorrenza nei mercati dei media. Ad esempio, abbassa la concentrazione del mercato televisivo solo se si considerano assieme ricavi di natura diversa, come quelli pubblicitari e quelli degli abbonamenti. Se si guarda agli ascolti, l’impatto è molto più basso. Infatti nelle piattaforme di pay-tv, la maggior parte degli ascolti viene realizzata con i canali tradizionali della televisione generalista, che solitamente fanno parte del bouquet base. Alcuni eventi (ad esempio incontri sportivi) possono raggiungere punte di audience anche rilevanti, ma rappresentano un piccolo intervallo temporale all’interno della programmazione.
Dal punto di vista degli scambi con l’estero, lo sviluppo di una pay-tv retail si traduce in un aumento delle importazioni dai principali fornitori di contenuti statunitensi, poiché l’industria audivisiva nazionale, abituata a lavorare come contoterzista per i grandi distributori tradizionali, non ha né le dimensioni né la soggettività necessaria per sfruttare e riempire i nuovi canali disponibili. Per rafforzarla forse occorre abbandonare atteggiamenti regolatori sostanzialmente protezionisti come le quote, per guardare all’organizzazione del mercato dei diritti. Ad esempio, limitando la possibilità dei distributori di trattenere in esclusiva i diritti sui programmi che non utilizzano.
In tutto il mondo le imprese dei media sono più piccole di quelle di telecomunicazioni, hanno meno investimenti fissi ed esternalizzano in modo flessibile molte più attività. Un’impresa dei media si avvicina a una dimensione di una decina di miliardi di euro generalmente solo attraverso la presenza in diversi grandi mercati nazionali.
La dimensione economica del gruppo Telecom Italia non sembra quindi, a prima vista, comparabile con sua riconversione in una media company.