MANAGER ACCADEMICO CERCASI

Il governo ha recentemente approvato un disegno di legge per una riforma organica del sistema universitario italiano. Si tratta di un testo ampio, che tocca quasi tutti gli aspetti nevralgici del funzionamento delle università, motivato da una autentica intenzione riformatrice. Mi concentro qui sulla prima parte del Ddl, relativa all’assetto di governo interno degli atenei, la cosiddetta “governance”: a mio parere, ne rappresenta lo snodo cruciale, la vera chiave di volta per far funzionare qualsiasi riforma complessiva del sistema universitario che si voglia essere realmente efficace.
 
LUCI E OMBRE DEL DDL
 
Il disegno di legge contiene alcuni importanti passi avanti verso la modernizzazione e l’allineamento con i modelli più funzionali che si riscontrano in molti altri paesi (e anche nel nostro, per alcune realtà specifiche). Tra questi, vanno citati in particolare: (i) la rimozione di quel “bicameralismo quasi perfetto”, tra senato accademico e consiglio d’amministrazione, che oggi caratterizza la maggioranza dei nostri atenei pubblici, a favore di una più chiara responsabilizzazione dell’organo individuato come unico vertice strategico dell’organizzazione, ossia il cda; (ii) il primo tentativo di introdurre anche in Italia il concetto, di derivazione anglosassone, di una scelta dei membri dell’organo di governo (il cda) basata sulle loro qualità individuali e non sulla loro rappresentatività di interessi costituiti; (iii) la spinta a una maggiore apertura degli atenei all’esterno mediante l’introduzione di una quota consistente di membri esterni nel cda (nella misura minima del 40 per cento); (iv) la riunificazione della gestione della ricerca e della didattica nei dipartimenti, eliminando così la peculiare schizofrenia tutta italiana della divisione di tali competenze tra facoltà e dipartimenti.
Tuttavia, il Ddl resta purtroppo fortemente insoddisfacente per altri importanti aspetti, per i quali si differenzia nettamente dai modelli esteri e si pone su una linea di sostanziale conservazione dello status quo. (1)
Primo, malgrado gli esterni in cda, l’assetto di governo degli atenei prefigurato resta in sostanza del tutto auto-referenziale. Ad esempio, i meccanismi di nomina dei membri del consiglio di amministrazione, demandati alle autonome determinazioni statutarie degli atenei, saranno plausibilmente basati ancora in larga prevalenza su una nomina interna (per esempio affidata al senato accademico o al rettore), compresa quella dei membri esterni. Inoltre il rettore, vertice esecutivo dell’ateneo, verrà ancora eletto, come oggi, direttamente dai docenti e, in quote minori, da altre categorie interne agli atenei (studenti, personale non docente). Analogamente i “dirigenti intermedi”, presidi di facoltà e direttori di dipartimento, saranno eletti dalle strutture da essi amministrate (indirettamente nel caso dei presidi). Questo assetto manterrà quindi sostanzialmente intatti i conflitti d’interesse, individuali o di gruppo, che oggi distorcono molti dei processi decisionali negli atenei. È davvero difficile immaginare che un codice etico, la cui adozione è imposta dal Ddl a tutti gli atenei, possa bastare a contrastare tali problemi.
Secondo, il rettore eletto, anziché nominato dal cda come avviene in tutti i modelli universitari che funzionano, di fatto renderà conto solo ai suoi elettori e non al consiglio di amministrazione, riproponendo così l’attuale confusione delle responsabilità di governo. Se un ateneo sarà governato male, di chi sarà la responsabilità? Del cda, le cui delibere dovrebbero essere applicate da un rettore che non necessariamente godrà della sua fiducia e che non gli risponderà direttamente? O del rettore, che formalmente non avrà comunque quasi nessun potere decisionale finale (pur continuando ad avere, come oggi, un forte potere “di fatto”)? O forse di tutti i docenti dell’ateneo, visto che sono loro che eleggono il rettore e gran parte del senato, e quindi indirettamente anche il cda?
 
MIGLIORAMENTI INDISPENSABILI
 
A tutti i livelli negli atenei, poi, continuerà a mancare la figura del “manager accademico”, che è invece un ingrediente essenziale dei modelli funzionanti di università, all’estero come in Italia. Il rettore, i presidi di facoltà e, in parte, anche i direttori dei dipartimenti oggi sono nelle università più moderne di altri paesi dei veri e propri manager professionisti, di estrazione quasi sempre accademica (cioè sono ex professori o ricercatori), ma di fatto transitati più o meno definitivamente a una carriera di tipo dirigenziale. Questo implica che i loro incentivi individuali di fatto sono cambiati rispetto a quelli di un normale docente. Un dirigente che dimostra di saper far funzionare l’organizzazione di cui è responsabile potrà essere “premiato” con promozioni (ad esempio da direttore a preside, da preside a rettore, da rettore di università minori a rettore di università maggiori o di grandi strutture scientifiche nazionali), retribuzioni migliorate, e così via. Per converso, un dirigente la cui struttura va male potrà essere “punito” con la perdita del posto di responsabilità, con annessa retribuzione, status, eccetera. In altre parole, il manager accademico è una figura fortemente responsabilizzata, che rende conto ai dirigenti superiori o al cda e non ai colleghi docenti, e che presenta incentivi individuali allineabili agli scopi istituzionali dell’organismo che dirige, senza che ci sia bisogno di far ricorso ad occasionali “eroismi individuali”, come oggi avviene in Italia. Nel disegno di legge Gelmini, purtroppo, non si introduce nessuna azione che vada nella direzione di una “professionalizzazione” dei dirigenti accademici, dal rettore ai direttori di dipartimento: tutte queste figure continueranno a essere docenti eletti dalle loro stesse strutture, con mandati limitati nel tempo, al termine dei quali torneranno generalmente a fare i “semplici docenti”.
Si potrebbe pensare che il meglio sia nemico del bene e che ci si debba accontentare di una riforma che, seppur parziale, va comunque nella direzione giusta. Tuttavia, nel valutare si deve mettere nel conto anche tutto il tempo e gli sforzi che dovranno essere impiegati nella messa in atto di una riforma di tale entità. Ed è concreto il rischio che malgrado tanti sforzi, la riforma non raggiunga neanche lontanamente gli obiettivi che si pone, almeno sul tema cruciale di far funzionare i processi decisionali interni degli atenei. D’altra parte, nei molti paesi europei dove sono state approvate negli ultimi dieci-quindici anni importanti leggi di riforma delle università, i cambiamenti introdotti sono stati molto più netti e radicali (a volte con riforme bipartisan), pur partendo nella maggioranza dei casi da una situazione non dissimile da quella italiana.
In conclusione, non ci resta che affidarci ai membri (di maggioranza e di opposizione) delle commissioni parlamentari che dovranno discutere ed eventualmente approvare disegno di legge: avranno l’opportunità di intervenire per migliorarlo, per farlo diventare davvero efficace nel rilanciare finalmente le nostre martoriate università, e forse aiutare a interrompere l’esodo di un’intera generazione dei nostri giovani più brillanti. Speriamo che sappiano cogliere questa occasione. Potrebbe essere anche l’ultima.
 
 
(1) Si vedano ad esempio Lorenzo Marrucci, Lezioni dall’estero, lavoce.info (2004). E Lorenzo Marrucci, “Come si governano le università degli altri: una prospettiva comparata”, in La crisi del potere accademico in Italia. Proposte per il governo delle università, a cura di Giliberto Capano e Giuseppe Tognon, edito dalla Arel-Il Mulino (2008).